De aquellos polvos.........

A finales de la década de los noventa del pasado siglo, las unidades de gestión clínica se consideraron la panacea para resolver los problemas de la sanidad andaluza, aunque el funcionamiento general del sistema era aceptablemente bueno. Se trataba de implicar a los profesionales en la gestión y era una idea que ya se estaba ensayando en oros lugares.

Lo que pasó es que alguien se dio cuenta de que eso de que gestionen los sanitarios es una patochada y comenzó una dinámica militarista que, al no tener respuesta de nadie, siguió adelante hasta límites insospechados. Ordenes y mas órdenes, mas trabajo a destajo y con poco sentido, abandono de servicios, consideración de los profesionales como amigos o enemigos, y sobre todo, nada que gestionar porque nunca había dinero ............. 

Los servicios sanitarios andaluces han sido víctimas de recortes brutales, de aplicar la reforma laboral del PP de la forma mas cruel y ruin, de convertir a los gestores , muchos con su puesto de trabajo en el aire, en déspotas que, sin salir de sus oscuros despachos, han machacado a los trabajadores sin que se les mueva un pelo. Que han castigado a los mejores y no se han atrevido, por miedo, con los peores.

Mientras tanto se ha vendido la imagen basada en "la joya de la corona", en la foto del trasplante, en la utilización de los medios de comunicación para manipular a la población mas manipulable.

Hasta que explotó la calle. Y en el peor momento para algunos.

Uno de los ejecutores de esta forma de manejar la sanidad andaluza ha "dimitido". No es el único pero es uno de ellos. Faltan mas, faltan los ideólog@s (la arroba no es casual) de todos los que siguen en puestos de enorme responsabilidad en el gobierno aunque espero poco de ellos y de su capacidad como personas para reconocer sus errores.

Pero hay otro problema: Y es que presiento que "no haya banquillo, (como diría un entrenador a punto de bajar de categoría)". Muchos profesionales y gestores de prestigio se ha ido marchando por lo que es probable que todo siga obedeciendo, no a una estrategia meditada, pensada y negociada, sino a golpe de decisiones que no enturbien las pretensiones de la Sra Presidenta ni a los que viven de los sueldos políticos porque no tienen otra cosa que hacer profesionalmente. Las puertas giratorias se cierran cada día mas y los culos necesitan un asiento bien remunerado.

Si no cambias la dirección, puedes terminar donde has comenzado.

(Lao Tse)

La destrucción de un Equipo de Atención Primaria

Dá pena asistir a la destrucción de Equipos de Atención Primaria formados durante años de trabajo y con, hasta ahora, muy buenos resultados, y da rabia comprobar como eso se produce ante la pasividad de los gestores que se supone que deben fomentar lo contrario, sobre todo si estamos en lo que creo que estamos todos: defender un servicio público y no debilitarlo.

Como siempre muchas cosas pasan porque existen personas que quieren que pasen, que confunden dignidad con soberbia, que no saben (ni de lejos) lo que es liderar ni gestionar ni aglutinar esfuerzos, que entienden el trabajo como una suma de tareas y no tienen una visión estratégica del mismo, que no comparten la visión de la empresa en la que trabajan y, por eso, anteponen su supervivencia como jefes a los objetivos generales, incluido uno de los fundamentales: cohesionar a los profesionales. 

Hace unos días cayó en mis manos una entrada en el blog Desayuno Digital que refleja casi con exactitud lo que intento describir. "Jefecillos" y "gestorcillos" que sienten que su éxito es lo que a los ojos de todos los demás no es otra cosa que su gran fracaso y el desprestigio de la Institución en la que todos trabajamos. 

Estos "personajes" no crecen por azar, se instalan en un sistema, como el SAS, donde poco a poco se ha ido perdiendo la cultura organizacional, donde las "reglas del juego" se han ido desdibujando, donde los directivos han acabado escondidos en sus despachos porque no saben donde están pero siguen queriendo mantener su puesto, donde el descontento entre los profesionales no tiene precedentes y donde, poco a poco, se contribuye a laminar el sistema sanitario público.

La entrada la firma Pablo Emilio Cantor (@PabloCantor)  y la transcribo integramente:

"Si tu ambición consiste en convertirte en un líder omnímodo, un equipo de alto desempeño es el peor enemigo de tu poder, porque allí los valores de los individuos se potencian, cosa que no te conviene si quieres que la organización te considere indispensable.

Tú eres el jefe y el único que tiene derecho a sobresalir, tu personal no es más que un conjunto de fichas que utilizas para alcanzar tus objetivos y te debe importar un bledo su carrera y su bienestar, a menos que te sirva para manejar una situación puntual en tu propio beneficio. Egoísmo puro, pues, que a ti nadie te ha regalado nada y siempre te ha costado todo. Así que si llegas a obtener algún poder, poténcialo con los siguientes apuntes, que no tienen desperdicio:

1. El único propósito claro que debe tener el grupo de trabajo, es que debe hacer lo que tú dices. Debes criticar y sancionar toda iniciativa y si es con la excusa típica de que pasan por encima de tu autoridad, mucho mejor. 

2. Debes cortar todos los circuitos de comunicación dentro del equipo y de éste hacia afuera. Debes proporcionarle sólo la información suficiente para asegurar que se logren tus objetivos. Así no podrán adoptar decisiones correctas, por miedo a provocar tu malestar y siempre sentirán dudas respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Debes expresar siempre tu voluntad de aprender de los demás, pero nunca practicarla. De hecho, no cumplir con lo que predicas será siempre una fuente de malestar, que desmotivará a tu equipo y evitará que se aprendan nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el trabajo. 

4. El intercambio de ideas puede ser nefasto para tu liderazgo, trata de dividir el grupo para que los trabajadores se sientan parte de una parcela y no como miembros de un equipo. Una forma eficiente de hacer esto, es favorecer a dos o tres de ellos con tu aparente confianza, reúnete siempre con las mismas personas para compartir información privilegiada y permíteles participación en algunas decisiones, dejando a un lado a los demás. Eso influirá para que el resto del personal se sienta relegado y desmoralizado. 

5. Debes procurar que la energía del equipo se oriente a la búsqueda de culpables y no a la solución de problemas. Esto crea un ambiente de temor que contribuye a que el personal evada responsabilidades y destruye cualquier intentona de originalidad y de cualquier demostración de talento que menoscabe tu liderazgo, recuerda que tú eres el único que sabe, el único valioso, el único que debe sobresalir.

6. Involucra a los miembros del equipo en las soluciones de los problemas, solamente cuándo éstos perjudiquen tu posición en la empresa, de otra forma incluye nada más a tu grupo particular, para ganarte los aplausos. 

7. Se debe mantener siempre el status quo, a menos que un cambio sirva para tu beneficio personal. Innovar no es bueno, a menos que sirva para que logres tus objetivos. 

8. Tu compromiso debe ser siempre contigo y con tus ideas, nunca con la empresa y mucho menos con tu personal. 

Esperemos que estas recomendaciones te sean útiles para lograr tus ambiciones, aún a costa del bienestar de tus trabajadores y de la institución a la que te debas." 

Cuando, conociéndolas, se dejan pudrir situaciones como la descrita, el daño ya está hecho, y sobre los que podrían haberlo evitado y no han actuado con prontitud ni diligencia recae la responsabilidad de las consecuencias. 

Parece que ante casos  como estos, nuestros gestores tienen otras prioridades antes que evitar que se destruyan equipos de trabajo contribuyendo a contradecir lo que los políticos predican: que potenciar la Atención Primaria es su objetivo fundamental . Así nos va.

Y para los amantes de las citas, termino con un proverbio árabe:

"Los ojos no sirven de nada a un cerebro ciego"

CUANDO LA ENFERMEDAD CURA

Cuando repasaba la lista de pacientes al comenzar la jornada y la veía, un sentimiento de angustia me embargaba y hacía que negros nubarrones se desarrollaran sobre mi cabeza. Llegado el momento en que Jacinta traspasaba la puerta de la consulta la angustia se convertía en pánico y la impotencia se adueñaba de mí.

Cuando la conocí era una mujer trabajadora que solo acudía esporádicamente a renovar su receta de su único medicamento, comprobar que su tensión arterial estaba controlada y, una vez al año, realizarse un control de parámetros sanguíneos que siempre coincidían con la normalidad. Jacinta tiene ahora 61 años. Al principio era una persona alegre, comunicativa y con un peculiar sentido del humor y de la vida que hacía agradable tenerla sentada frente a mí.

Todo comenzó hace 8 años cuando fue despedida de su empresa que para ella era como "su familia" y se encontró ante una situación vital difícil y un futuro económico incierto. Siempre he creído que algo mas importante que el despido debió de suceder aquel fatídico día porque el cambio personal fue demasiado grande y las repercusiones en su vida, y de paso en la mía, fueron profundas.  

Jacinta entró en un proceso, que se fue cronificando, en el que resaltaban síntomas dolorosos sin explicación pero que, según ella, la sumían en un grado de impotencia funcional que hacía que gran parte de su tiempo lo pasara encerrada en casa y en la cama. Junto al dolor comenzaron a aparecer síntomas en la esfera psicológica, pasando a ser una mujer apática, retraída, resentida socialmente, aislada, irritable e instalada en la queja permanente. Su actitud pasó a ser victimista y, tanto yo como los profesionales de salud mental que la atendían, pensábamos que su situación podía ser en cierta manera "buscada" y relacionada con un hipotético beneficio secundario de contraprestación económica. Ella jamas expresó nada relacionado con esto último, su hermetismo en cuanto a su situación económica era total y cualquier intento de sacarla a la luz fue inútil; tampoco daba la impresión de pasarlo mal.

Curiosamente, tomó el hábito de acompañar a otros pacientes a las consultas de sus médicos, mis compañeros, adoptando una actitud fiscalizadora de su trabajo que luego traducía en una larga lista de, a su juicio, fallos que intentaba traducir como sistémicos (los demás tampoco me pueden ayudar).

Todas las propuestas de cambio de vida y los numerosos tratamientos que se le propusieron fueron recibidos con frialdad o rechazo y eran frecuentes sus continuos reproches porque "nadie la mejoraba". Mis insinuaciones sobre la posibilidad de cambio de médico ante la escasa ayuda que, según ella, recibía nunca fueron tenidas en cuenta en todos estos años. 

Pero lo peor de todo era que daba la impresión de que en este estado se sentía como deseaba y no le parecía de interés modificar nada. No le gustaba su vida pero tampoco creía tener capacidad ni deseo de cambiarla. 

Todo dio un vuelco hace poco tiempo. Jacinta llegó a la consulta con una demanda diferente. No mencionó nada de dolor, no desplegó su gran decorado ni se quejó de nada. Llevaba varias noches que notaba palpitaciones y se había asustado. Su pulso me hizo sospechar una Fibrilación Auricular que se confirmó en el electrocardiograma. No había ninguna cardiopatía estructural. Hoy está en tratamiento y anticoagulada.

Ha vuelto a sonreír, se arregla, se la ve con las amigas en alguna terraza, no ha vuelto a mencionar ningún dolor, sigue sus controles de anticoagulación oral y, sorprendentemente, acude a mi consulta cuando le corresponde. Ahora es una "enferma".

El privilegio de una buena Salud Mental desde la Atención Primaria

El esquema funcionaba desde hace ya muchos años. Los nueve médicos de familia del Centro de Salud Pino Montano A de Sevilla esperábamos siempre ese viernes, el viernes en que tocaba sesión clínica con Isabel Saez, nuestra Psiquiatra de referencia.

En la sesión, a primera hora de la mañana, tratábamos sobre pacientes paradigmáticos, formas de enfocar a los pacientes que apuntaban a padecer trastornos mentales, farmacología, manejo de situaciones y, lo que es mas importante, la visión social de la enfermedad mental. Luego Isabel se quedaba toda la mañana en nuestro centro viendo pacientes que previamente habíamos seleccionado. Y lo hacia conjuntamente con nosotros o nuestros residentes siempre que podíamos. Unos eran derivados a su consulta especializada y otros, los mas, se quedaban a nuestro cuidado. El "Guardián" y el "Mago" trabajando juntos.

Nunca vamos a olvidar esa sensación de sentirnos "fuertes" ante un paciente al que hasta ese día temíamos que atravesara la puerta de nuestra consulta pero que considerábamos que era "nuestro", que si lo derivábamos estábamos quitándonoslo de en medio y engordando una demanda que colapsa cada día los Equipos de Salud Mental. Tampoco vamos a olvidar el darnos cuenta de cuantos errores hemos cometido en la valoración inicial de pacientes con posibles trastornos mentales pero también de cuanto hemos aprendido en estos años.

De Isabel nos queda la accesibilidad, la tranquilidad de ánimo y el saberla trasmitir a los pacientes, la serenidad ante situaciones muy difíciles o conflictivas, el ver como una psiquiatra comprometida con el servicio público hacía visitas domiciliarias en nuestra zona con su trabajadora social al lado, la visión de lo que es la salud mental comunitaria y, y no es lo de menos, el sentido del humor que nunca ha faltado en nuestras relaciones.

Isabel se jubila y nosotros, los nueve médicos de familia, sentimos que se nos va algo mas que una persona, se va una forma de entender la salud mental, cercana a la Atención Primaria y, por tanto, a la comunidad donde los pacientes viven. 

Ha sido todo un lujo para nosotros este sistema de trabajo, pero eso es es sólo una parte de la película, ha sido una forma de atención que ha beneficiado a los pacientes y a sus familias, y de eso nos sentimos orgullosos.

No somos lo que se puede decir médicos jóvenes, algunos te seguiremos pronto en esa especie de liberación de la jubilación, pero somos profesionales que, como tu, no vamos nunca a dejar de aprender cosas hasta el último día de nuestro trabajo. Nos forjamos en las etapas iniciales de la "Primaria" y tenemos esa pátina de compromiso que hace que algunos nos sigan llamando "talibanes" pero que eso no es otra cosa que entender que la Atención Primaria es primera línea pero también resolución, conexión con el resto del sistema y los servicios sociales y, sobre todo, proximidad al ciudadano.

Y ahora a "volar", a recibir el aire en la cara con la sensación del trabajo bien hecho. Gracias por todo.

Beatriz, José Manuel, Gloria, Gerardo, José Luís, Angeles, Susana, Rosa y Manuel

ANDALUCÍA ANTE EL DÍA DE LA ATENCIÓN PRIMARIA

                  

     

Hace mas de un año que no escribo un post. Otras actividades me han tenido apartado de estos menesteres que hoy retomo ante un día especial. El 13 de Abril es el Día de la Atención Primaria, promovido por la totalidad de Asociaciones Profesionales, Colegios y algunos Sindicatos.

Mi anterior entrada iba dirigida al ya no nuevo Director Gerente del Servicio Andaluz de Salud cuyo nombramiento también coincidió con una nueva consejera del "Ramo", y en ella daba a entender que se encontraban ante un cesto de manzanas mordidas por los recortes (sí, recortes), amenazadas por gusanos como la desmotivación, el cansancio y la desafección de los profesionales; insectos como el despotismo de los gerentes, la inutilidad y simpleza de los objetivos, la conversión paulatina de los cargos intermedios en "agentes de la autoridad", la creación de Unidades de Gestión Clínica que ya no gestionan nada porque solo existen órdenes y, en general, la ausencia de reglas que marcaran el "juego" en el que todos participamos. 

Les decía que ya no eran válidas las políticas del ladrillo, las inauguraciones y la abusiva utilización de sus gabinetes de prensa intentando dar una imagen positiva de unos servicios que sabían que estaban deteriorando.

Ante la pregunta de que ha pasado en este año, tengo que dar una respuesta muy clara: las manzanas se les han podrido. No solo parece que no han hecho nada, sino que las cosas han ido a peor.

Y tan mal están, que ya no vale seguir con las mismas políticas, ya nos les valen los argumentos de que están preservando el sistema público frente a los ataque externos, no les vale llamar eficiencia a la clara falta de financiación del sistema. Si se consideran miembros de un Gobierno sostenido por un partido que se proclama de izquierdas deben dar YA señales claras de que esta situación va a cambiar profundamente y no seguir pareciendo zombis a los que nadie conoce, dando la sensación de que no lideran nada cuando la actual situación exige de la presencia de verdaderos líderes. No sé si tendrán el valor de hacerlo o si claudicarán ante lo que muchos nos tememos: que la estrategia de dejar caer los servicios públicos es mas potente y amplia de lo que parece y puede hacerse con papel de lija como hace el Gobierno de la Nación o es posible hacerla también con guante de terciopelo.

En relación con la Atención Primaria, no se puede alardear de que se va a mantener un servicio de calidad si no se adoptan decisiones financieras que lo asegure y se dota a los equipos de los medios necesarios que lo haga posible. La Atención Primaria sí ha dado muestras de eficiencia que nunca se han tenido en cuenta en las sucesivas dotaciones presupuestarias.

Ante una sociedad heterogénea en las demandas no puede darse siempre una respuesta monolítica y homogénea, y esa es la realidad que vivimos día a día en los centros. Los profesionales de Atención Primaria deben tener la autonomía y la flexibilidad necesarias para adaptarse a las demandas de los ciudadanos y poder responderlas con suficiencia. Deben ser capaces de dar respuestas distintas según las distintas zonas geográficas, las épocas del año y la morbilidad de su área de influencia. Revisen por favor la centralización en las citas que acaban siendo dadas por empresas que no saben lo que están haciendo y que condicionan la vida de los profesionales encorsetando su trabajo; modifiquen los sistemas de contratación de personal y transfieranselos a los centros, cambien las estructuras de gestión de los Distritos, necesarios en otros tiempos, pero que hoy se han convertido en una rémora para avanzar; en definitiva: acerquen el Centro de Salud a los ciudadanos.

No nos hagan reír mas llamando participación de la comunidad a contarle lo que hacemos a dos ciudadanos elegidos al azar. Pierdan el miedo y crean, como yo, que como se blinda un servicio público es haciendo participe a la sociedad en las decisiones estratégicas y en la gestión del mismo, y la forma mas sensata creo que es acercar la Atención Primaria a los Ayuntamientos que son los organismos democráticos mas cercanos a los problemas de la población y donde pueden integrarse mejor con otros servicios sociales. Pierdan el miedo a la participación de la comunidad. Si el pueblo hace suyo un servicio, pagado con sus impuestos, lo defenderá con uñas y dientes y lo cuidara mucho mas que si tiene la idea de que es un regalo del gobierno de turno.

La Atención Primaria es proximidad al ciudadano, parte esencial de nuestro sistema sanitario, un servicio que ha contribuido a prestigiar la sanidad pública española y andaluza ante el mundo, espacio donde se forman profesionales comprometidos que son los que tienen que garantizar el futuro y no podemos permitir que se nos vayan, es formación continuada, investigación, enlace con los servicios sociales, cuidados..cuidados...cuidados..¿La van ustedes a dejar caer?

Pensando en el SAS

Pensando en el SAS

      Mi opinión sobre lo que ha estado pasando en el Servicio Andaluz de Salud en los últimos años es conocida, basta releer algunos de mis post y se podrán hacer una idea de ella. No es precisamente una buena opinión.

    Parece que han llegado tiempos de cambio. Llega un nuevo Director Gerente al que creo que conozco por su discreción, su seriedad, su buen hacer como gestor y le supongo, por su trayectoria, un conocimiento muy importante de la organización, de los hospitales públicos y también de la Atención Primaria de Salud. Con ese bagaje sería un despropósito por mi parte intentar exponer en este breve texto los problemas de la sanidad andaluza, creo que los conoce muy bien. Por eso tampoco creo útil entrar en pormenores de lo que creo piensan los profesionales porque no haría otra cosa que redactar una lista de reivindicaciones como las muchas otras que tendrá encima de su mesa cuando se siente en su nuevo despacho. Solo me gustaría pensar en voz alta sin que se entienda que pretendo, desde mi humilde posición de médico de familia, dar consejos a nadie.

    Es posible que muchos de mis lectores y compañeros crean que soy demasiado blando, que no pienso hoy en problemas laborales, que no hablo de bajadas de sueldo, que no digo nada sobre como se aplica en Andalucía el incremento de jornada laboral, que no abordo el tema de la constante disminución de recursos, de sustituciones, de la forma de abordar la demanda asistencial, de la poca capacidad de gestión de las unidades, de la simpleza e inutilidad de muchos de los objetivos que se nos plantean, de la precariedad laboral de mis compañeros eventuales, del trato a mis compañeros en formación, de la cada vez menor importancia que se le da a la docencia etc. etc. etc. Quiero centrarme en otros aspectos, en aquellas cosas que creo que hay que abordar incluso mas urgentemente que todo lo anterior, en los asuntos que me parecen mas importantes para recuperar una cultura organizacional que se ha perdido y que debe ser la gran fortaleza del sistema.

    Pienso en primer lugar en muchos de mis compañeros, buenos profesionales, que se han sentido engañados, que están desencantados, desmotivados y preocupados por el progresivo deterioro de las condiciones en las que tienen que atender a sus pacientes, que han perdido las ganas de acudir a sus centros de trabajo, que se ven desbordados por sacar adelante su tarea sin perder su salud o su dignidad y que desean, dejando a un lado sus problemas laborales, que esta situación cambie aunque en las condiciones actuales sólo se pueda comenzar con un nuevo talante.

    Creo que la organización tiene la necesidad de recuperar a muchos profesionales prestigiados por su trayectoria y por sus compañeros que han estado dirigiendo unidades y que, ante esta forma de gestión cuando menos polémica, han ido dimitiendo por dignidad profesional y personal, hartos de órdenes contradictorias, de mutilaciones constantes de la capacidad de gestión y de recibir muchas veces respuestas parecidas a "esto es lo que hay", "yo no soy, esto viene de arriba" o "no lo puedo dar por escrito pero hay que hacerlo". Esto insulta la inteligencia de personas que, en muchos casos, ya peinan canas. Pienso, por cercanía y como ejemplo, en la que fue directora de mi unidad y en otros exdirectores de unidades de gestión clínica de mi Distrito (Sevilla) caracterizados siempre por su honradez y por saber hacer bien las cosas, creando a su alrededor equipos competentes y eficaces. 

    Aunque siempre es importante, me parece mas necesario que nunca hablar, explicar, no cansarse de comunicar, cambiar la cultura del ordeno y mando por otra mas ligada al diálogo y la negociación. Los profesionales pueden ser mas o menos buenos (ese complejo problema requiere soluciones complejas) pero no se pueden clasificar en amigos o enemigos; esto ha sido un gran error que traerá consecuencias. Por eso creo urgente abrir las puertas y las ventanas de los despachos de gerentes que llevan mucho tiempo encerrados. Es posible que algunos se encuentren en estado cuasi cadavérico y el "mando" de sus centros lo hayan ido tomado los "jefecillos" de segunda fila que, sin norte ni guía, siguen dando palos de ciego por doquier. Otros estarán tan cegados a la luz exterior que seguirán dando órdenes "indiscutibles" como si los profesionales a los que deben dirigir fueran soldados de un ejercito invasor. Ya no sirven, nadie les curará sus males y, lo que es mas importante, nadie les restaurará la credibilidad que han perdido.

    A muchos profesionales nos da la sensación de que, en ausencia de grandes estrategias, quienes marcan el camino son las agencias externas al organismo. Para asuntos concretos pueden suponer un apoyo a las estrategias de gestión pero no pueden ser las que condicionen el día a día de las unidades dando la apariencia de que únicamente dentro de ellas hay "vida inteligente" pero con un desconocimiento tan brutal de la realidad que ocasionan a veces situaciones esperpénticas y ridículas que desmotivan aun mas a todos. Esta sensación merma la credibilidad de las personas y unidades desde donde de verdad deben emanar las políticas, las grandes estrategias y la toma de decisiones, en definitiva desde donde debe surgir y notarse el liderazgo. Las herramientas son medios, no fines en si mismas.

    En la Administración Pública hay algo básico: el Boletín Oficial. Siempre he creído que no es un corsé (algunos dirigentes parece que le tengan alergia por esta creencia) sino que, si se utiliza convenientemente, debe ser el instrumento que permita marcar las reglas de juego y un medio muy importante de comunicación. Digo "reglas del juego" en el sentido que Jean Baudrillard le da en su libro "De la Seducción" en contraposición al concepto de Ley, porque es cierto que en organizaciones complejas la regla (como en el juego) está por encima incluso de la ley y muchas veces sobrevive a los cambios que esta plantea. No se puede gobernar una organización tan compleja con directrices verbales; no se pueden cambiar las cosas sin reglas que hagan que los trabajadores sepan donde se están moviendo; no se puede jugar a estar dirigiendo una empresa privada porque incluso en estas, y a pesar de la reforma laboral, existen normas escritas, en definitiva, no se puede jugar sin reglas de juego. Si no hay normas ni reglas, los que acaban marcando el camino son los Tribunales de Justicia.


   Por último, y con la que está cayendo, personalmente huiría como de la peste de las políticas basadas en la imagen personal y la propaganda institucional (ya tenemos experiencia de esto en los últimos años). Hoy por hoy no hay nada que produzca mas urticaria en los profesionales que día tras día están sufriendo en sus carnes las consecuencias de la crisis económica y la gestión derivada de la misma. La claridad en el planteamiento de las situaciones, la transparencia en la gestión y la humildad suficiente que permita a "todos" conocer las debilidades y amenazas que tiene el sistema deben ser las banderas que hay que enarbolar en nuestro futuro inmediato como organización que es de todos y para todos.

       Ancianos polimedicados: STOPP pero también START

Si queremos reparar una caja de madera probablemente tendremos que utilizar un sacaclavos para desarmarla y un martillo para volverla a armar. Hay martillos que incorporan el sacaclavos por lo que se convierten en una herramienta de doble uso que facilita en objetivo final que no es otro que reparar la caja.

Se me ocurre esto después de leer un artículo del Boletín Terapeutico Andaluz editado por el Centro Andaluz de Documentación e Información de Medicamentos (CADIME) titulado Detección de medicación inapropiada en personas mayores: criterios Stopp.

El CADIME tiene como actividades principales la recuperación, difusión y elaboración de información sobre medicamentos y terapéutica de manera "objetiva, científica, independiente y sin ánimo de lucro".

Los criterios STOPP/START tuvieron su origen en Irlanda en 2008 y se han publicado, traducidos al español, en la Revista Española de Geriatría y Gerontología en el año 2009. Se trata de 65 criterios que permiten la detección de medicación inapropiada en ancianos y 22 que detectan la prescripción que puede ser necesaria según la patología del paciente y sin embargo no figura en su hoja de tratamiento. Detectan por lo tanto no sólo la prescripción inadecuada sino también la prescripción omitida.

La utilización de los criterios STOPP/START permiten la identificación de eventos adversos asociados al consumo de fármacos en mayores que contribuyen o causan hospitalización, pero también son capaces de detectar cuando se produce una infrautilización de los mismos cuando un paciente tiene una patología para la que el fármaco tiene buenas evidencias y no existe contraindicación, pero no se instaura el tratamiento indicado. 

El artículo del CADIME se me antoja falto de rigor en tanto solo promociona  una parte de la herramienta que es precisamente la que propicia la retirada de medicamentos del tratamiento cuando lo que se pretende es la adecuación del mismo a las características del paciente.

A veces, cuando lo que priman son criterios meramente económicos, se cometen estos "lapsus".